利丰集团采购出口业务与供应链管理

摘要：利丰集团采购出口业务与供应链管理 樊晓军在２００２年因创造了１６０％的增长奇迹成为宝洁“最优”代理商之一，他借一家倒闭超市转型零售的计划，成为亲身实践宝洁“２００５供应商转型计划”的先行者之一，而他首创的“供应商成股东”的模式成败如何，时间可以为证。　　９月１９日，山西神州联合超市在一片细雨中开门迎客。　　喧嚣的开幕式上，樊晓军百感...

利丰集团采购出口业务与供应链管理

樊晓军在２００２年因创造了１６０％的增长奇迹成为宝洁“最优”代理商之一，他借一家倒闭超市转型零售的计划，成为亲身实践宝洁“２００５供应商转型计划”的先行者之一，而他首创的“供应商成股东”的模式成败如何，时间可以为证。

利丰集团采购出口业务与供应链管理-图1

　　９月１９日，山西神州联合超市在一片细雨中开门迎客。

　　喧嚣的开幕式上，樊晓军百感交集。手握宝洁近两亿分销额度，他的公司因２００２年创造了１６０％的增长奇迹成为宝洁“最优”代理商之一，尽管如此，他却无法在单纯代理商这条路上走下去，他没有想到，眼前这家披红挂绿却一度濒临破产的超市，竟会成为他和诸多代理商新事业的起点。

　　神州联合超市的前身是已经不复存在的民营超市“乐富隆”，于２００３年４月因经营不善停业。

　　樊晓军和其他代理商不止一次眼睁睁看着超市在自己眼皮底下经历生死劫，但是这一次，他们决定不再做局外人。经过长达４个月的谈判，４０家代理商接手了这家超市，还请来天客隆做经营管理。

　　樊晓军毫不讳言：“代理商已经做不下去了，我是被迫转型的，单做批发肯定死路一条，我们必须寻找出路”。

　　乐富隆带来机会

　　“乐富隆关门了！”２００３年４月７日，一个消息震惊太原。

　　坏消息迅速在各路供应商中传播开来，大家迅速赶往位于新民中街的乐富隆超市。短短一上午，１００多家供应商都来到了乐富隆门口。透过紧闭的大门张望，只有代理商们近４００万一地狼藉的货躺在货架上。做焦炭生意出身的老板“很够意思”，他答应大家可以各自到超市去拿走自己的货物，“超市亏了，要钱没有，谁家的货谁自己搬回去”。

　　这时候谁都明白，不搬货吧，货款一分一文都拿不到，搬吧，号称价值几百万的货只要是从破产的超市拿出来到供应商手里，打到二折三折能找到买家就算不错了。在初春萧瑟冷风里，一家残疾人福利厂的业务员难过得想哭。

　　正当供应商们一筹莫展之际，樊晓军来了，还带来一个惊人的消息，他号召供应商跟他一起债转股，接管这家开业不足一年就关门谢客的超市。

　　樊晓军并非心血来潮，在他看来，乐富隆的倒闭，正是他苦盼许久的机会。　　如果世上有卖后悔药，樊晓军可能在１９９５年就已经进入零售行业，当时劝他尽早放弃单纯批发商路线的，正是宝洁山西省的一位区域经理。此时，樊晓军开始做宝洁代理不到三年，处在事业的巅峰时刻。

　　局势出现戏剧性的变化是在１９９７年以后，宝洁开始陷入各种本土品牌的围剿中，价格一路走低，分销商也跟着进入微利时代。各路零售店的挤压更让代理商几乎没有一天不在交费欠款的恶梦中生活。

　　樊晓军首先想到的是联合，并在２００１年牵头成立山西省代理商联合会，随即发动了震惊山西的“２００供应商结盟诉讼山西华宇超市”事件。

　　然而直至今日，华宇的欠款依然没有全额归还，代理商联合会也受到来自多方面的压力“都是山西太原的企业，大家不要搞得太僵了”。代理商联合会在“维权”这条苦路上，很难再走下去。

　　２００３年，樊晓军想起宝洁８年前的忠告，代理商联合会中支持樊的朋友们一起商议，维权之路很难走通，代理商越来越难做，找个机会，大家一起转型吧。　　乐富隆的出现，成了大家的机会。

　　接盘烂尾超市

　　樊晓军的第一步是和乐富隆谈判，提出接管意向。乐富隆很愿意“找到下家”，一个新的企业－－神州联合超市很快开始筹建。

　　樊晓军和山西省代理商联合会并没有得到预想中一呼百应的支持。

　　大家最初的设想很简单，每个供应商出资１０万，１００个供应商就可以出１０００万，别说一个７０００平米的乐富隆，拿来直接开分店都可以。可是，众多代理商急于拿到欠款，对供应商成立超市不感兴趣。

　　接下来的谈判旷日持久。

　　神州联合超市筹备组先后举行了几次招股活动，尽管代理商表现出热情和关注，但他们对超市的实际操作存在诸多困惑，如股份的划分，经营管理权的所属，所有权的界定，财务的监管等。

　　与此同时，２５家供应商还把乐富隆告上法庭，期望通过法律途径解决问题，一家企业直接对筹备组说：“我不知道你们在搞什么？你们搞不成的，我现在就是要钱，你们还要我们拿钱出来”。

　　筹备组针对这种情况，把最低股份设定为１００００元，还做出了一整套的还款计划，承诺超市成立后逐步归还供应商货款，在偿还货款方面优先股东。

　　但供应商们对此仍是不热衷，最终只有不到一半的供应商成为神州联合超市的股东。２００３年７月中旬，神州联合超市募集近４０家股东。

　　面对这种“只能成功、不能失败”的崭新模式，股东们在烟雾缭绕的会议室里召开了数次会议。

　　有人提出：“福建华榕超市倒闭后由供应商接管，最后很快倒闭，咱们都是没有做过零售的，怎么办”？超市还没开，股东们就对未来的财务和归属权存在争议，看来，单靠完全没有经验的供应商，新超市命运难测。

　　７月１３日，超市确定外请管理专家、财务监管的模式。８月１日，确定聘请天客隆超市管理公司全面负责经营管理。

　　８月１３日超市各项手续完毕，期间通过召开两次股东会，使全体股东对神州联合超市的预算等财务指标有所了解，至此，各项筹备工作基本结束。

　　面临日益激烈的竞争环境，神州联合超市确定了“连锁加强型的食品店”的特色。虽然股东大部分都是手握供货权的供应商，但他们经过反复考虑，并没有采取冒天下之大不韪的“价格战”模式，这点获得了天客隆管理团队的认可。

　　９月２日，神州联合超市试营业一小时，第二天，试营业一个下午，第四天正逢中秋佳节，单日销量突破１８万。

　　神州联合超市并没有忘记它的“代理商本色”，挂在采购办公室的一条标语令所有代理商感到温暖，“本店不收进店费”。此外，透明对账、及时付款等承诺也成为神州联合超市“厚待供应商”的特殊政策。

　　走出代理死胡同

　　樊晓军最欣慰的是，他的转型计划得到宝洁的支持，他甚至因此成为亲身实践宝洁“２００５供应商转型计划”的先行者之一。

　　最清楚宝洁生意难做的人是宝洁自己。

　　面对日益激烈甚至残酷的价格战，目前宝洁的代理商平均毛利点只有一个点，几乎无钱可赚。在宝洁公司公布２００２年销售额上涨高达６０％的辉煌业绩背后，价格战却使宝洁的分销商承担了很重的包袱。

　　针对此，宝洁分销商去年大规模开始进行了调整，为了力保与自身利益唇齿相依的分销商，宝洁开始推行“２００５年分销商计划”，目的是把分销商做成现代化的分销中心，有效把小分销商取消，以中心城市为主，建立一些区域性的有全品牌分销能力的分销商。使宝洁的分销商成为现代化分销储运中心而不是单纯的批发商，能够为宝洁提供更高等级的服务，自身也获得更高的利润空间。

　　从事宝洁品牌代理１２年，销售了１２亿宝洁产品的樊晓军和他的八同实业公司至此已经明白，做分销商、代理商已经走进死胡同，必须寻找出路。

　　樊晓军几乎时刻感受着这种关乎存亡的危机感。代理商这几年经受着中国营销革命带来的压力，随着零售业态突飞猛进的发展，大批厂家进行了直销。

　　销售模式就三种，当代理、直销、代理直销共同存在的时候，单纯分销商的中间利润空间越来越小。

　　分销商怎样转型？樊晓军认为，宝洁已经指出明路－－成为超级代理商，即能够提供分销、物流储运的高级中间商，或者转型做零售商，最理想的状态是成为集批发、物流和零售于一体的超级终端，这方面原是空调批发商的苏宁就是最好的例子。

　　山西神州联合超市不久的将来也许可以成为樊晓军这一理念最直接的例证。